Kymppi-blogi

Kymppi_logo

Inhimillisesti tehokas johtaminen-hankkeessa on käytössä oma blogi. Blogin nimi on "KYMPPI”, joka on vanha, historiallinen synonyymi sanalle esimies. Jo ennen muinoin savotoilla johti toimintaa ”Kymppi”, joka oli metsätyömiesten ja erilaisten työporukoiden pomo. KYMPPIin kirjoittavat sairaanhoitopiirin omat ”kympit”.

-----------------------

10.1.2020 Hoitotyön toimintaohjelma

Tammikuun 10 päivä! Niin se tämäkin kuukausi on kohta puolenväliin taputeltu. Päivät pitenevät ja kevättä kohti mennään. Mutta ollaan hetki tässä päivässä eli siis ”Carpe Diem”.

Viime vuoden aikana päivitetty hoitotyön toimintaohjelma nimeltään ”Asiakkaan/ potilaan parhaaksi - Näyttöön perustuvan hoitotyön toiminta-ohjelma vuosille 2020-2023” on valmis ja painoon menossa.  Hoitotyön toiminta-ohjelman tavoitteena on näyttöön perustuvien, asiakaslähtöisten hoitotyön ydintoimintojen käyttäminen ja edelleen kehittäminen. Sitä tuottaa hyvinvoiva, osaava ja sitoutunut hoitohenkilöstö asiakkaalle/ potilaalle osallistavan ja inhimillisen hoitotyön johtamisen tukemana. Toimintaohjelmassa korostuu asiakaskokemus, asiakkaan aktiivinen osallistuminen omaan hoitoonsa, palvelujensa suunnitteluun ja toteutukseen. Lisäksi toimintaohjelma sisältää tälle kaikelle konkreettiset tavoitteet, toimenpiteet sekä vaikuttavuuden arvioimiseksi tarvittavat mittarit toimintaohjelman eri osa-alueille.

Hoitotyön toimintaohjelman taustalla oleva henkilökeskeinen ajattelumalli (personcentrad vård, person-centred care), joka ohjaa hoitohenkilöstön ammatillisia käytännön tekoja ja toimintaa. Tällöin potilas asiakkaana tarkoittaa kumppanuutta, jossa potilaan/potilaan omaisten aidon kohtaamisen ja kuuntelemisen avulla päästään yhteiseen hoidon tarpeeseen ja näyttöön perustuvaan hoitosuunnitelmaan, sen toteutukseen ja seurantaan. Tuloksena saavutetaan asiakkaan arvostama ja vaikuttava hoito.

Kun lähdemme tarkastelemaan toimintojamme, hoitopolkuja, potilaan tarpeista lähtien, yhdessä miettien ja löytäen ne vaikuttavat toimintatavat, toteuttaen niitä potilaslähtöisten arvovirtojen mukaisesti, huomaammekin yhtäkkiä, että toimintamme johtaa potilaan parhaaksi mutta myös meidän itsemme parhaaksi. Kun kaikki, myös se potilas/asiakas, tietävät miksi ja minne ollaan menossa,  pelaamme peliä samalla pelikentällä kohti samaa maalia ja päästäänkin eroon siitä ylimääräisestä häsläyksestä, joka yleensä näyttäytyy myös taloutta rasittavana.

Katso tiedosto: Hoitotyön tarpeet, pelikenttä yms.

Entäs se näyttöön perustuvuus? Aiheesta löytyy sekä kotimaisia että ulkomaisia tutkimuksia mutta ehkä vahvin näyttöön perustuvuuden arviointi löytyy ruotsalaisen SBUn (Statens  beredning för medicinsk och socialutvärdering) raportista 260/2017, jossa arvioitiin vuosien 2009-2016 välisenä aikana tehtyjen yhdeksän systemaattisten kirjallisuuskatsauksien tuloksia eri vuorovaikutuksellisten toimintatapojen positiivisista vaikutuksista potilaan mahdollisuuteen osallistua hoitoonsa liittyvään päätöksentekoon ja sen vaikutukset potilaan hoitoon sitoutumiseen. Raportin mukaan sekä henkilökeskeisellä toimintatavalla että potilaan mahdollisuudella osallistua oman hoitoonsa liittyvään päätöksen tekoon on GRADEn näytönaste-luokituksen mukaisesti arvioituna kohtalainen tai vahva tieteellinen näyttö.

WHO on julistanut vuoden 2020 kansainväliseksi sairaanhoitajien ja kätilöiden vuodeksi, joten tämä mielessä jatketaan kohti kevättä ja katsotaan mitä ja miten tämä WHO.n julistus tulee näkymään meidän toiminnassamme https://www.who.int/campaigns/year-of-the-nurse-and-the-midwife-2020.

Lopuksi muutama hyvä linkki esille ottamiini aiheisiin:

Lisää potilaan asemasta asiakkaana löytyy seuraavan linkin takaa. https://youtu.be/xXjg9lzznsw ja -käytännön esimerkki vuodeosastolta  https://youtu.be/o4uD4stBtZo

Jos kaipaat lisää tietoa henkilökeskeisyydestä  niin sitä löytyy Göteborgin yliopiston Personcentrerad vård – keskuksen sivuilta:
https://gpcc.gu.se/om-gpcc/personcentrerad-vard

- Raportti SBU260/2017: https://www.sbu.se/contentassets/4065ec45df9c4859852d2e358d5b8dc6/patientdelaktighet_i_
halso_och_sjukvarden.pdf

- Palkki, M. 2019.  ” Meillä on tämä henkilökeskeinen toimintatapa”- kehittämishanke Aspa Palveluissa. Opinnäytetyö, Yhteisöpedagogi, työyhteisön kehittäjä AMK. Humanistinen ammattikorkeakoulu
https://www.theseus.fi/bitstream/handle/10024/167909/Palkki%C2%AD_Marja.pdf?sequence=2&isAllowed=y

- Kanerva- Mbengue, T. (2015) Selvitys vertaistoiminnan tilasta. Käytäntöjä ja toimijoita Iso-Britanniassa. Raportti. Kansalaistoiminnan ja nuorisotyön koulutusohjelma 08/201. AMK Humanistinen ammattikorkeakoulu.
http://www.kansalaisareena.fi/avitakaveria/wp-content/uploads/2016/01/Selvitys-Britannian-vertaistoiminnan-tilasta-082015_teija_kanerva.pdf

- Vaasan Keskussairaala 2025: Toiminnallinen suunnitelma.
https://www.vaasankeskussairaala.fi/globalassets/hallinnon-tiedostot/forvaltning_hallinto/valtuuston-poytakirjat/2016/2016valt02_liite20_3toiminnallinen-suunnitelma.pdf

-Mielenkiintoinen PP-esitys Terveystalon tietoon perustuvasta toiminnan sekä potilaan ja asiantuntijoiden yhteisesti laatimasta omasuunnitelmasta:
https://www.sailab.fi/content/uploads/2018/10/kokonaisvaltaiset-hoitopolut-arvon-tuottajana_juha-tuominen_terveystalo.pdf

Hyvää ja antoisaa vuotta sairaanhoitajien ja kätilöiden vuotta 2020
toivottaa Maarit Palomaa

Maarit Palomaa
Maarit Palomaa
Hallintoylihoitaja

- - - - -

30.12.2019 Turbulenssia työpaikalla

Työelämän, työn jatkuva muutos on tosiasia, joudumme sietämään epävarmuutta, kaoottisuutta eikä selkeitä ratkaisuja ongelmiin ole olemassa. Sen huomaa näistä blogikirjoituksistakin, aika monessa käsitellään muutosta tavalla tai toisella.

Kuluneen syksyn aikana on lyhyessä ajassa tapahtunut tai sovittu muutoksista, jotka vaikuttavat paitsi omaan työyhteisööni myös moneen muuhun työyksikköön, itse asiassa koko sairaalan toimintaan.

Surutyötä tehdään tutun ja turvallisen työyhteisön hajoamisesta, vanhan työyksikön lakkauttamisesta, kokeneen työntekijän eläköitymisestä tai fyysisen työympäristön muutoksesta. Meistä jokainen reagoi omalla tavallaan ja isossa työyhteisössä työntekijät ovat eri vaiheissa käsitellessään muutokseen liittyviä kipeitä asioita. Muutos aiheuttaa huolta, miten minun käy, onko minulle enää sijaa?

Oma työurani on jo sen verran pitkä, että kokemusta on kokonaisen sairaalan lopetuksesta, oman työyksikön olemassaolon kyseenalaistamisesta, lomautuksista, mutta myös työyksikköni arvostuksen kasvusta, resurssien lisääntymisestä ja toiminnan laajentumisesta. Kaikesta on selvitty ja voin sanoa, että selvitään tulevistakin haasteista. Vanhan sanonnan mukaan se mikä ei tapa, vahvistaa.

Muutokset ovat vaikeita kaikille, esimiestyössä niitä haasteellisimpia. Muutoksissa tulee aina yllätyksiä, osin hallitsemattomiakin. Tunteita ei tarvitse pelätä tai peitellä, ne ovat aina mukana. Meillä herää tunteita jatkuvasti. Miten suhtaudun esimiehenä omiin tunteisiini ja pysynkö järjissäni muiden tunteillessa?

Puhummeko työpaikalla työhön liittyvistä tunteistamme, sanoitammeko tunteitamme? Kun tunteet puetaan sanoiksi, niistä tulee tosia ja niitä voidaan käsitellä ja sietää. Ikävistäkin asioista puhuminen ja yhdessä jakaminen helpottaa ahdistusta ja auttaa suuntautumaan uuteen.  Vastarinta on tarpeellinen osa muutosprosessia, pahinta olisi välinpitämättömyys.  Missä vaiheessa tunteiden käsittely alkaa muuttua mässäilyksi ja marttyyriudeksi? Onko se silloin, kun ajatukset juuttuvat paikoilleen ja puhe alkaa toistaa itseään eikä näköpiirissä ole mitään hyvää?

Työ on vain yksi osa elämää, toivottavasti merkityksellisimmät asiat ovat jossakin muualla.  Meillä jokaisella on yksi akku, jonka täytyy riittää muuallekin kuin työhön.  Työn takia ei kannata myydä kaikkea jaksamista, vapaa-aikaa, ihmissuhteita tai terveyttä.

Työelämän muutosten turbulenssin hallinnassa auttaa palaaminen juurille perustehtävän ääreen, keskittyminen siihen murehtimatta sellaista, jolle ei voi mitään. Se on helpommin sanottu kuin tehty.  Minulle tuttua on aamuyön herääminen ja katastrofiajatusten vyöryminen täydellä voimalla tietoisuuteen, unen karkaaminen ja tuskastuttava aamun odotus.  Vanhanakin voi yrittää oppia uutta, opettelen murehtimaan niitä asioita, joihin voin vaikuttaa ja jättämään muut murheet hevoselle, sillä on isompi pää.

Joku viisas, en tiedä kuka, on sanonut: Muutos pelottaa… tuntematon pelottaa, mutta mikään ei ole yhtä pelottavaa kuin jämähtää sinne, minne ei enää kuulu.

Valoa kohti, kevät tulee aivan varmasti.

20191230_TeijaJuopperi_pieni.jpg
Teija Juopperi
Osastonhoitaja
Fysiatria ja Kuntoutuspoliklinikka

 

* * * *

20.12.2019 Yhteistyön johtaminen

Lähes kaikkeen työn tekemiseen sisältyy yhteistyötä. Yhteistyötaitoja opetellaan jo leikki-ikäisestä ja niitä korostetaan joka työpaikkailmoituksessa. Työelämän muutoksen myötä yhteistyön tekemisen tärkeys korostuu. Jokainen muutos organisaatiossa vaatii yhteistyötä ja johtaakseen tulokseen kaikkien sidosryhmien sitoutumista ja osallistumista. Uudet ratkaisut ja innovaatiot syntyvät yhteistyössä, yksin pärjäämisen ja keskinäisen kilpailun aika on ohi.

Esimies on vetovastuussa yhteistyön johtamisessa, mutta kuinka saamme ihmiset sitoutumaan ja osallistumaan muutokseen? Kuinka johtaa yhteistyötä?   Ihmisellähän on luontaisesti tarve pysyä tutussa ja turvallisessa, haluamme elää mahdollisimman vaivattomasti. Vaikka tiedostaisimme velvollisuutemme ja/tai kokisimme hyötyvämme muutoksesta, ei aikaa tahdo löytyä osallistumiseen.  

Yhteistyön johtamisen haasteita ovat ristiriitatilanteet, päätöksenteko, yhteisiin tavoitteisiin sitoutumattomuus sekä avoimuuden ja rehellisyyden puute. Esimiehen tukena näissä haasteissa voi olla erilaiset työkalut, valmennus, esimerkit ja osallistaminen. Osallistamisessa tulee huomioida se, että ryhmällä tulee olla riittävä asiantuntemus ja valtuutus ratkaista asia. Osallistaminen ei myöskään saa olla näennäistä. Näennäinen osallistaminen syö motivaatiota eikä sitoutumista tapahdu. Palavereiden vatulointi ja päättämättömyys on iso hukka ja meidän esimiesten onkin aika opetella uusia keinoja johtaa yhteistyötä. Jokainen meistä on osallistunut tilaisuuteen, minkä tavoite ei ole selkeä tai joku on koko ajan äänessä, suurin osa ei puhu mitään. Päätöksiä ei saada tehtyä, asiat jäävät ilmaan ja unohdetaan hetkeksi.

Fasilitoinnin avulla ryhmä sitoutetaan ja osallistetaan aidosti. Fasilitointi tulee sanasta ”facilis” eli helppo. Se tarkoittaa yhteistyön ohjaamista, yhteistoiminnan suunnittelua ja toteuttamista. Fasilitointi auttaa tavoitteeseen pääsemisessä kokouksissa, työpajoissa sekä strategia- ja kehittämistyössä. Sen tavoitteena on helpottaa ryhmän toimintaa ja auttaa jäseniä yhdistämään tietonsa ja saavuttamaan tavoitteet. Ryhmätyöskentelyn aloitus luo tunnelman, joten siihen kannattaa panostaa.Tärkeää on, että ryhmä tietää tilaisuuden tarkoituksen ja tärkeyden. Puitteiden tulee olla vuorovaikutuksen ja läsnäolon mahdollistavat. Läppärit ja kännykät kannattaa pyytää jättämään sivummalle, koska ihminen ei pysty keskittymään kahteen asiaan yhtä aikaa.  Turvallisen ilmapiirin luominen on myös tärkeää, ujoimmatkin pitää saada puhumaan.

Tärkein työkalu on fasilitaattorin oma asenne. Ryhmätyön menetelmä valitaan tavoitteen mukaan ja sen käyttö ohjataan. Seuraavaksi ideoidaan ratkaisut ja sovitaan toimenpiteistä arviointia unohtamatta. Arviointia tulee tehdä niin kauan, että uudesta on tullut vakiintunut tapa. Hyväksi fasilitaattoriksi voi opetella, tutustumalla aiheeseen ja kokeilemalla.

Yhteisiin tilaisuuksiin käytetty aika on erittäin tuottavaa, jos niitä johdetaan oikein.Tulokset syntyvät yhteistyössä.

Kiitos kaikille kuluneesta vuodesta ja antoisaa uutta vuotta!

Sari Mäki
Sari Mäki
vt. palvelupäällikkö


Lähteet:

Kallio, Katri 2015. Palveluinnovaatioiden edellytyksenä vuoropuhelu ja kyky oppia käyttäjiltä (Väitöskirja)
Kupias, Päivi 2018. Toimijuus työssä. Tukena työnohjaus, coaching, mentorointi ja fasilitointi.
Lohman, Anna 2019. Muutokset työpaikoilla. Luento koulutuksessa Reilu ja rohkea esimies

* * * *

 

30.11.2019 Esimiestyö muuttuvassa ympäristössä

Vastikään taloon tulleena olen pohtinut omaa toimintatapaa esimiehenä, esimiestyötä Lapin keskussairaalassa ja yleensä, sen peruskiviä palaten ajatuksissa eettiseen johtamiseen. Perehtyminen moneen asiaan on kesken ja välillä on hyvä pysähtyä ydinasioiden äärelle. Kenen vastuulla eettinen työnteko on ja kuka sen toteutuksesta huolehtii? Minkälainen on eettisesti toimiva hoitotyön esimies? Miten pitäisi varautua uuden sairaalan mukana tuleviin muutoksiin, mikä minun roolini on tässä. Ohjaako meitä Hippokrateen vala vai Aristoteleen hyveajattelu vai kenties terveydenhuollon etiikan periaatteet, mistä tiedän mikä on oikein. Horisontissa siintää uusi sairaala ja siellä työskentelyyn valmistautuminen on monella tasolla alkanut vaikka puitteet ovat vasta tulossa muutaman vuoden päästä.

Koen eettisten näkökulmien pohdinnan tarpeelliseksi, jotta kykenen tukemaan toisia onnistumaan työssään. Tunnetusti esimiehellä tulee olla henkilökohtainen näkemys moraalisesti hyvästä työnteosta ja johtamisesta, jotta alaisiaan voi johtaa hyvin. Tätä olen pyrkinyt osaltani kehittämään vertaistuen avulla ja jatkuvasti itseäni kehittäen mm. koulutusten avulla. Haasteelliseksi esimiestyön arjessa voi nousta tilanne, missä työntekijän ja esimiehen moraalinen näkemys eriävät. Jos työntekijä ei pidä tärkeinä niitä seikkoja joita esimies ajaa eteenpäin, on asioiden ja henkilöiden riitaantuminen mahdollista. Oletko sinä kohdannut tällaista työelämässä? Miten voisimme ottaa opiksi aiemmista kokemuksista ne parhaat palat?

Esimiestyössä tarvitaan usein kykyä tunnistaa tunteita ja ilmapiiriä –tai ainakin siitä voi olla hyötyä. Esimiehen on samanaikaisesti annettava tilaa työyhteisössä ja osattava johtaa etäältäkin. Tasapainon löytyminen ja vallitsevan tarpeen tunnistaminen voi olla esimiehellekin vaikeaa ja näin sopiva oikean ja väärän johtamistavan valitseminen voi olla haastavaa. Eettisessä johtamisessa arvojen ja moraalin käsitteiden rinnalle nostan kyvyn toimia empaattisesti esimiehenä kaikissa päätöksentekotilanteissa. Toiminta- tai johtamistapaa arvioitaessa on haastavaa määritellä toteutuuko eettiset periaatteet vai ei, koska subjektiivinen kokemus voi vaihdella kovasti työntekijöiden ja esimiesten välillä. Jos eettisesti toimii oikein ja hyvän hallinnon periaatteiden mukaisesti mutta ei onnistu viestimään tätä työntekijöille selkeästi voidaanko sanoa, että eettinen johtaminen ei toteudu.

Haluan osaltani olla mukana luomassa tahtotilaa yhteisten päämäärien tavoittelussa. Koen, että muutokset ympärillämme ilmenevät aaltoliikkein. Jotakin on aina muutoksessa ja kehittymisen kannalta hyvä niin. Rakentamalla luottamusta uskon voivani olla pala tässä kehittämismatkassa. Sen vuoksi ja onnistumiseksi tarvitsemme keskustelua organisaation arvoista, yhteisen ymmärryksen luomista, johdonmukaisuuteen pyrkimistä ja lupausten pitämistä. Sekä selkeitä perusteluja jos jossakin asiassa tehdään poikkeus. Hoitotyön esimiestyössä jokainen päätös on jollakin tasolla yhteydessä toiseen ihmiseen, joko potilaaseen tai työntekijään. Näin ollen jokainen päätös tulee perustua arvopohjaltaan kestävään perusteluun inhimillisyys huomioiden. Arvokeskustelujen avulla voimme parantaa työyhteisön luottamuksen rakentumista ja eettisen johtamisen onnistumisen mahdollisuuksia. Olemme jo pitkästi hyvällä tiellä kun ymmärrämme, että eettinen johtaminen ei ole vain työn suorittamista vaan suorittaminen on rakennettu eettisin arvoin ja periaattein.

Alussa pohdin omaa rooliani tämänhetkisessä esimiestyössä ja kuin tilauksesta silmiini osui sanomalehdestä afrikkalainen sanonta: ”Jos haluat edetä nopeasti kulje yksin jos haluat päästä pitkälle kulje yhdessä muiden kanssa.” Just näin, ajattelin heti! Yhdessä, esimiehet työntekijöiden ja työntekijät esimiesten kanssa kulkien kohti inhimillisesti tehokasta uutta sairaalaa.
 

Kristiina Larikka
Kristiina Larikka
ylihoitaja
operatiivisen hoidon tulosalue


* * * *

20.11.2019 Inhimillisesti tehokas sairaala  -  keskiössä potilas

Sairaanhoitopiirin talousarvion laadinta tulevalle vuodelle on ollut haasteellista ja tuoreen laskentapäällikön näkökulmasta myös hyvin mielenkiintoista. On ollut ilahduttavaa huomata, että yhteistyö eri ammattilaisten välillä on ollut mutkatonta.  Ilmassa on ollut tekemisen meininki haastavasta tilanteesta huolimatta.  Henkilöstöä varmasti mietityttää, mitä sopeuttamistoimenpiteet tarkoittavat juuri minun kohdalla.  Ei voi liikaa korostaa johtamisen ja tiedottamisen tärkeyttä.

Sairaanhoitopiirin johtaja haastoi kaikki työntekijät miettimään toiminnan tehostamista sekä järkevöittämistä. Myös talousarvion laadintaprosessin uudistamisella meillä on mahdollisuus saada hyötyä siitä, että työaikaa voitaisiin vapauttaa meille tärkeään eli potilaaseen euroja unohtamatta.  Uudistamiseen olen saanut hyviä ajatuksia talousarvioprosessiin osallistuneilta.  Kiitos siitä. Esteenä ei ole ollut se, että puhumme eri murteella eli hoidolla ja taloudella.

Meidän kaikkien on hyvä pysähtyä miettimään, voitaisiinko asiat tehdä toisin laatua unohtamatta. Näillä ajatuksilla kohti uutta talousarviovuotta Inhimillisesti tehokkaassa sairaalassa.

Joskus kuva kertoo enemmän kuin tuhat sanaa.

lshp_hallinto_Kuva blogiin 20.11.2019_1 

Seija Voutilainen
Seija Voutilainen
Laskentapäällikkö


* * * *

10.11.2019 Ei oo mun vastuulla!

Vastuullisuus on tällä hetkellä nosteessa. Vastuullisuudesta puhutaan ja kirjoitetaan niin kuluttajan, yrityksen kuin yhteiskunnankin näkökulmasta. Mitä vastuullisuus ja miten sen pitäisi näkyä Lapin sairaanhoitopiirin Kymppi-blogissa? Mietitäänpä sitä hetki.

Vastuullisuus ja vastuullinen johtaminen ovat nousseet kuumaksi puheenaiheeksi tilanteessa, jossa maapallo kärsii, globaali talous on muutoksen kourissa sekä yhteiskunta ja yritykset ovat keskellä suurta murrosta. Poliitikot, yritysjohtajat ja kansalaiset peräänkuuluttavat vastuullista johtamista ja vastuullisia päätöksiä, mutta mitä ne ovat? Vastuullinen johtaminen on tekoja, joissa yritys tai organisaatio kantaa vastuun omasta toiminnastaan, henkilöstöstään ja ratkaisuistaan. Yksinkertaista vai mitä? No, ei nyt ihan.

Vastuullisuus julkisessa johtamisessa on haastavaa. Lait ja normit määrittävät julkisten toimijoiden tehtäviä, jotka julkisorganisaatioiden on toteutettava. Samaan aikaan organisaation tehtäviin voi liittyä esimerkikis talous- tai tehokkuusnäkökulmia, jotka ovat ristiriidassa organisaation olemassa olon tai palvelun järjestämistapojen kanssa. Esperi Care on hyvä esimerkkitapaus, jossa yhtiön arvot ja todellisuus ajautuivat ristiriitoihin mm. henkilöstömitoituksen osalta.

Julkisessa johtamisessa joudumme usein tilanteisiin, joissa vanhat ja uudet toimintatavat tai lainsäädäntö ja taloudelliset realiteetit eivät kohtaa ja muodosta eheää kokonaisuutta. Julkisessa sosiaali- ja terveydenhuollon organisaatiossa esimies joutuu valitettavan usein tilanteeseen, jossa hän tasapainoilee ja osoittaa vastuullisuutta kahden tai useamman eri tavoitteen ja/tai kriteeristön kanssa. Tärkeimmäksi kriteeriksi voivat silloin nousta seuraavat kysymykset: Mitä varten tämä organisaatio on olemassa? Miten meidän halutaan toimivan?

Vastuullisten ja kestävien päätösten lisäksi vastuullisessa johtamisessa tärkeää on myös vastuullinen viestintä. Vastuullinen viestijä ei kärjistä kohuilla.Elisa Juholinin ja Henrik Rydenfeltinmukaan organisaatiot ja viestinnän ammattilaiset osallistuvat julkiseen keskusteluun vastuullisesti ja toisia kunnioittavasti. Vastuullista viestintää eivät ole kohujen synnyttäminen tai keskustelujen kärjistäminen. Täytyy kuitenkin muistaa, että viestijä ja johtaja ovat vain ihmisiä. On inhimillistä, että tunteet ja reaktiot pääsevät valloilleen itselle tärkeissä asioissa. Voimakkaat ja tunteikkaat reaktiot eivät kuitenkaan edistä vakautta. Siksi vastuulliset organisaatiot ja johtajat eivät ruoki pelkoja ja epävakautta, vaan päinvastoin poistavat niitä viestinnällään.

Lopuksi vielä meille kaikille osuva vinkki OAJ:n viestintäjohtaja Hanna Ottmanilta: ”Pidetään me omilla työpaikoillamme ja ympäristössämme huoli siitä, että elämässä ja keskusteluissa säilyvät sävyt, tosiasioilla on merkitys ja keskustelukumppanit kunnioittavat toisiaan.” Tuossa voisi olla hyvä lähtökohta meidän vastuulliseen johtamiseenkin.

Mikko Häikiö
Mikko Häikiö
Kehitysjohtaja

Lähteet

Juholin, Elisa & Rydenfelt, Henrik (2017). Vastuullinen viestintä ei kärjistä kohuilla. Saatavissa: http://ven.fi/vastuullinen-viestinta-ei-karjista-kohuilla/
Kalmi, Riikka (2019). Vastuullista johtamista. Vox Cordis. Vaasan yliopistolehti 2/2019, ss. 32-33.
Ottman, Hanna (2019). Monisyisyys kunniaan. Opettaja 19/2019, ss. 3.