Kymppi-blogi

Kymppi_logo

Inhimillisesti tehokas johtaminen-hankkeessa on käytössä oma blogi. Blogin nimi on "KYMPPI”, joka on vanha, historiallinen synonyymi sanalle esimies. Jo ennen muinoin savotoilla johti toimintaa ”Kymppi”, joka oli metsätyömiesten ja erilaisten työporukoiden pomo. KYMPPIin kirjoittavat sairaanhoitopiirin omat ”kympit”.

-----------------------

20.4.2019 Kun kaikkea on vain liikaa - kadonnutta työrauhaa etsimässä

Valitsemaani aihetta ja näkökulmaa on sivuttu ja pohdittu aiemmissakin kirjoituksissa, työssä jaksaminen on kuitenkin aihe joka on ja pysyy.

Meitä Naistenklinikan työntekijöitä ohjaa yhdessä määrittelemämme arvot: potilaslähtöisyys, turvallisuus, tasa-arvoisuus ja inhimillisyys. Pyrimme jokainen omalta osaltamme toimimaan näiden arvojen mukaisesti. Olemme luvanneet tarjota parasta mahdollista hoitoa potilaillemme, arjessa potilaat nostetaan keskiöön ja näin sen kuuluukin olla. Mutta miten tuemme työntekijät jaksamaan vaatimusten viidakossa, miten varmistamme että jokainen yhtä tärkeistä työntekijöistämme jaksaa antaa panoksensa yhteisen tavoitteen eteen?

”Muutos on ainoa pysyvä asia” - fraasia viljellään. Entäs sitten jos muutoksia on vain liikaa? Meillä Naistenklinikalla on viime vuosina tapahtunut isoja asioita, viimeisimpinä osastojen 6 A ja 6B yhdistyminen synnytys ja naistentautien osastoksi 6. Myös esimiehet ovat vaihtuneet tiuhaan tahtiin, joka ei ole helpottanut muutosten läpikäymistä.

Lapin yliopiston tutkijat tutkimusryhmineen julkaisivat jo vuonna 2012 teoksen, jossa tarkasteltiin työn mielekkyyttä kokemuksellisesta näkökulmasta. Tutkijat totesivat, että johtamisen näkökulmasta työn mielekkyyden tunnistaminen näyttäisi edellyttävän työntekijöiden yksilöllisempää kohtaamista ja autenttisen toimintatodellisuuden hallintaa. On siis luovuttava pelkistä yleisistä työhyvinvoinnin olettamuksista ja päästävä perille siitä, mistä työntekijöiden työn mielekkyys ja työvointi tosiasiallisessa arjessa syntyvät.

Olemme yhdessä pohtineet miten meillä menee ja mitä voisimme tehdä toisin, miten palautamme kadonneen työrauhan. Työrauhankaipuu nousi vahvana esiin. Työntekijät kaipaavat rauhaa tehdä perustyötä kunnolla. Potilaille halutaan antaa juuri sellaista hoitoa, ohjausta ja aikaa, jota he tarvitsevat.

Esimiehenä vauhtisokeus iskee helposti, uusia asioita tuodaan niin organisaation toimesta, kuin sisäisiltä innovaattoreiltakin. Nyt pyrinkin toteuttamaan henkilökunnan toiveen siitä, että ei kehitetä kehittämisen ilosta vaan tehdään keskeneräisiä asioita loppuun ja nautitaan hetki onnistumisista ennen kuin tartutaan uusiin haasteisiin.

Meillä on upeiden näköalojen ja ihanan työn lisäksi täällä 6-tasolla huippua porukkaa ja siksi toivotankin valoisaa kevättä jokaiselle Risto Rasan sanoin,
 ”niin kuin aalto uittaa aallon yli valtameren niin selviydymme mekin, toinen toistamme tukien

Sari Kartimo
Sari Kartímo
vs. osastonhoitaja
Naistenklinikka

* * * *

10.4.2019 Mielenterveydestä ja muutoksesta hoitotyöyhteisössä

Rovaniemen kaupungin ja Lapin sairaanhoitopiirin mielenterveys- ja päihdepalvelut yhdistyivät 1.2.2017, tavoitteena päällekkäisten toimintojen vähentäminen sekä avohoidon ja hoitoprosessien parantaminen. Toimintojen kehittäminen on viimeisen kahden vuoden aikana vahvaa ja jatkuu edelleen.

Psykiatrisen avohoidon (terapia- ja tutkimuspoliklinikka, kuntoutustiimi ja intensiivipoliklinikka) yksiköiden toiminnan ja hoitoprosessien sisällöllisen kehittämisen lisäksi on uutena toimintana maaliskuussa 2019 aloittanut ryhmämuotoisena injektiopoliklinikka niille potilaille, joilla on antipsykoottilääkitys pitkävaikutteisina injektioina. Injektioiden antamisen lisäksi ryhmän antamalla vertaistuella ja suunnitellulla sisällöllä on tarkoitus tehdä lääkeinjektioon liittyvästä käynnistä mahdollisimman miellyttävä ja motivoiva.

Kotiutustiimi on myös psykiatrisen avohoidon helmikuussa 2019 alkanut uusi toimintamuoto, jonka tavoitteena on potilaan tarvitseman palvelutarpeen arvion tasalaatuistaminen sekä palvelukokonaisuuden koordinointi avohoitoon. Käytännössä edellinen tarkoittaa sairaalan kotiutushoitajan ja psykiatrisen avohoidon kahden kotiutustiimin työntekijän yhteistyötä, jos sairaalan potilaalla ei ole avohoitoa tai avohoitoa täytyy muuttaa/vahvistaa tai kotiin tarvittavia palveluita tai muita palveluita täytyy arvioida uudelleen.

Intensiivipoliklinikka jatkaa vuonna 2017 alkanutta toimintaansa tänä vuonna viisipaikkaisena. Intensiivipoliklinikan päiväpotilaspaikat on kohdennettu syömishäiriöpotilaille, jotka tarvitsevat tukea ruokailuihinsa eikä ympärivuorokautista tuen tarvetta ole, sekä muille, kuin syömishäiriötä sairastaville lyhytaikaista, vakauttavaa tai aktivoivaa hoitoa päivittäin tarvitseville potilaille, silloin kun pelkät käynnit tai kotikäynnit eivät riitä.

WHO:n määritelmän (2013) mukaan mielenterveys on hyvinvoinnin tila, jossa ihminen pystyy näkemään omat kykynsä ja selviytymään elämään kuuluvissa haasteissa sekä työskentelemään ja ottamaan osaa yhteisönsä toimintaan. (Lönnqvist, Lehtonen 2011). Mielenterveydellä on myös pitkälti yli terveysajattelun meneviä, ihmisenä olemisen mahdollisuuksiin liittyviä ulottuvuuksia, kuten kyky löytää uusia ja rakentavia tapoja itsensä kehittämiseen ja asioiden jakamiseen toisten kanssa. Mielenterveys liittyy myös ihmisen mahdollisuuksiin löytää paikkansa yhteisössä ja elämälleen merkitys. (Mielenterveysseura)

Positiivinen mielenterveys tarkastelee mielenterveyttä voimavarana, joka on tärkeä yksilön yleiselle hyvinvoinnille sekä kyvyille ymmärtää ja hallita elämää ja ympäristöä, viestiä keskenämme sekä toimia tuottavana ja luovana yhteisön jäsenenä. Tunnuspiirteitä positiiviselle mielenterveydelle ovat todellisuudentaju, kyky tunnepitoisiin ihmissuhteisiin, vuorovaikutukseen, henkilökohtaiseen tunneilmaisuun ja työntekoon. Sille on ominaista myös itseluottamus, tyytyväisyys itseen ja elämään, tunne oman elämän hallinnasta sekä toivo ja optimismi. (Savolainen 2007.)

Recovery -käsitteelle on vaikeaa löytää suomenkielistä vastinetta, mutta se voitaisiin kääntää toipumis- tai kuntoutumisprosessiksi. Recovery-ajattelun lähtökohtana on, että ihminen voi elää täysipainoista ja mielekästä elämää mielenterveyden häiriöstä tai sen oireista huolimatta (Shepherd  ym. 2008).

Kuntoutuminen on yksilöllinen prosessi, mutta siinä on löydettävissä joitain yleisiä ominaispiirteitä, kuten toivo, optimismi ja voimavaralähtöisyys, osallisuus, itsemäärääminen ja vastuu omasta elämästä, omahoito, mielekäs elämä ja toiminta sekä sosiaaliset suhteet ja niistä saatu tuki.

Näyttöön perustuvan toiminnan tarkoituksena on potilaan mahdollisimman hyvä hoito, mikä edellyttää parhaan, ajantasaisen ja luotettavan tutkimustiedon ja/tai muun mahdollisimman luotettavan tiedon käyttöä hoitotyössä, johtamisessa ja päätösten tukena. Toiminnan tavoitteena on terveydenhuollon kustannusten hallinta, johon voidaan päästä hoidon oikealla valinnalla. Terveydenhuollon kustannuskriisi on nostanut tarkastelun kohteesi hoitomenetelmien vaikuttavuuden ja vaihtelevuuden eri puolilla maailmaa. Vaikuttavuuden parantaminen edellyttää toiminnan kehittämistä ja tutkittua tietoa vaikuttavimmista toimintatavoista. Tiedon tulee olla sellaisessa muodossa, että se on nopeasti saatavilla ja käytäntöön sovellettavissa. (Sosiaali- ja terveysministeriö 2003).

Parhaalla ajantasaisella tiedolla voidaan ehkäistä vakavia terveydenhuollon ongelmia: hoitovirheitä, hoidon heikkoa laatua, turhia hoitotoimenpiteitä, perusteetonta vaihtelua hoitokäytännöissä, potilaiden huonoja kokemuksia ja vaikuttamattomien menetelmien käyttöönottoa. Potilaan hyvä hoito tarkoittaa, että hoidon vaihtelu ei ole hoitopaikasta tai hoidon toteuttajasta riippuvainen.

Elomaan ja Mikkolan (2010) mukaan hoitotyössä tarvitaan parhaaseen näyttöön perustuvia toimitapoja ja tutkimustietoa käytetään ammattitaidon ylläpitämiseen ja kehittämiseen. Hyvän ja turvallisen hoidon edellytyksenä on, että sen toteuttajalla on ajantasaiset tiedot ja taidot. (Elomaa – Mikkola 2010, 6-8,.10-12).

Organisaation muutokselle on jokin motiivi ja tavoite, johon toimintaa tai rakenteita uudistamalla pyritään. Tavoitteena voivat olla toimivammat hoitoprosessit, tuloksellisuus ja/tai palvelukyvyn parantaminen. Sysäys muutokselle voi lähteä organisaation sisältä tai organisaation ulkopuolisesta toimintaympäristöstä. Useissa muutosta tarkastelevissa teorioissa syyt muutokseen jaetaan ulkoisiin ja sisäisiin. Muutos alkaa kun on tarpeeksi muutospainetta pois vanhasta. Organisaation muutoksen voi saada alkuun myös jonkin ongelman ratkaisu tai organisaation perustehtävän uudelleenarviointi.

Muutos ja kehittäminen työyhteisössä merkitsevät eri ihmisille eri asioita. Se mikä toiselle on uusi mahdollisuus ja työnkuvan myönteinen laajeneminen, voi toiselle olla luopumista jostain tärkeästä työn osa-alueesta, pelkoa ja ahdistusta epävarmuuden ja keskeneräisyyden tilanteessa. Entisten ja kehittämisen mukanaan tuomien työtapojen ja toimintamallien tarkastelu ja arviointi, niin työntekijän, kuin organisaationkin näkökulmasta on välttämätöntä, jotta muutosten mielekkyys lähtee avautumaan.  Kaikki muutoksessa ei välttämättä ole se hyvä ja toteutuva vaihtoehto, eivätkä kaikki muutoksen kanssa kipuilevat ole `vastarannan kiiskejä´.

Muutosvastarinta on luonnollinen osa ihmisen käyttäytymistä. Olemassa oleva tilanne työyhteisössä koetaan usein turvalliseksi ja puolustamisen arvoiseksi. Silloin, kun muutosvastarinta synnyttää kriittistä keskustelua rakentavasti, se on positiivinen ilmiö. Useimmat meistä pelkäävät, mutta samalla myös toisaalta odottavat muutosta ja sen tuomaa mahdollisuutta parempaan työn ja elämän hallintaan. Arviointia tarvitaan aiemman kehittämisen mukanaan tuomien hyvien toimintojen, sekä jo tehdyn työn arvostamisen huomioimista. Susanna Kalavainen (2017) kirjoittaa, että mielekkään muutoksen perusperiaatteita ovat viestintä, osallistuminen ja tukitoimet. Esimiehen tehtävänä on konkretisoida muutosta ja tuoda sitä lähemmäksi käytäntöä (Kajavainen 2017).

Ihmisen hyvinvointia tukeva työ on myös tuloksellista ja tuottavaa. Kehittämisen myötä organisaatiolla on mahdollisuus säilyttää kilpailukykynsä alati muuttuvassa toimintaympäristössä. Muutokset työssä ja toimintaympäristössä vaativat joustavuutta niin organisaatiolta kuin yksilöiltäkin. Hyvin toteutettuna muutoksen myötä perustehtävä selkiytyy, osaaminen vahvistuu ja työntekijät saavat osallisuuden ja onnistumisen tuloksena voimaa ja itseluottamusta.  Onnistuessaan muutos tukee myös työntekijän omaa kasvuprosessia, olemalla mahdollisuus itseilmaisuun, oman osaamisen hyödyntämiseen ja uuden oppimiseen. Johdon ja esimiesten on oltava herkkänä ja aistittava yksilölliset reaktiot muutokseen. Muutostilanteiden kohtaaminen on henkilöstölle helpompaa, jos avoimesti tunnustetaan myös negatiiviset puolet. Tärkeää on löytää jokaisen kanssa positiivisia tekijöitä, jotka tekevät muutoksesta mielekästä.

Jan Schugkin (2019) mukaan tällä hetkellä mielenterveyden häiriöt ovat suurin työkyvyttömyyden syy alle 45-vuotiailla. (Schugk 2019.) Ihminen tarvitsee kokemusta tarpeellisuudestaan omassa yhteisössään, hyviä ystäviä ja läheisiä ihmisiä sekä mielekkään tehtävän, työn tai harrastuksen. Tarvitaan myös taitoa puhua mieltä painavista asioista ja kykyä selvittää ristiriitoja sekä riittävä aineellinen perusturva, kuten kohtuullinen toimeentulo ja turvallinen asuinympäristö. Mielenterveys on kuin elämän kivijalka, joka tukee arjessa jaksamista ja auttaa selviytymään vastoinkäymisistä. Onnistuneella johtamisella, työyhteisöjen kehittämistyöllä ja osaavien ja motivoituneiden työntekijöiden työpanoksella, meillä on mahdollisuus tavoitella yhä laadukkaampaa mielenterveys- ja päihdetyötä ja vaikuttaa omalta osaltamme mm. ihmisten ennen aikaisen eläköitymisen ehkäisemiseen.

Sisko Kuusela
Sisko Kuusela
vs. osastonhoitaja
Psykiatrinen avohoito
LSHP, Mielenterveys- ja päihdepalvelut

Lähteet:
Elomaa, L & Mikkola, H. 2010. Näytön jäljillä -Tiedonhaku näyttöön perustuvassa hoitotyössä. 5. uudistettu painos. Turku: Turun ammattikorkeakoulu.
Kalavainen S. 2017. Muutoksessa esimies voi luoda kovaa maata
jalkojen alle. Viitatttu 8.4.2019. https://www.ttl.fi/tyopiste/muutoksessa-esimies-voi-luoda-kovaa-maata-jalkojen-alle/
Lönnqvist, J. & Lehtonen, J. 2011. Teoksessa Psykiatria. Keuruu: Otava kirjapaino Oy: 13.
Savolainen, M. 2007. Viitattu 8.4.2019. Mielenterveys ja mielenterveyden edistäminen. STAKES.
http://www.epshp.fi/files/5512/Mielenterveys_ja_mielenterveyden_edistaminen_Mielenterveyden_ensiapu_2007.pdf
Schugk, J. 2019. Työkyvyttömyyden kasvua ei voi selittää työelämän murros. Viitattu 8.4.2019.https://www.varma.fi/muut/uutishuone/uutiset/2019-q2/varman-uusi-ylilaakari-jan-schugk-tyokykyjohtaminen-kaipaa-tuekseen-nayttoja-vaikuttavuudesta/
Shepherd, G., Boardman, J. & Slade, M. 2008.Making recovery a reality. Sainsbury Centre for Mental Health, London
STM. Sosiaali- ja terveysministeriö. Verkkodokumentti: <stm.fi/sotepalvelut>
Työturvallisuuskeskus 2013. Työhyvinvointi muutostilanteissa. Viitattu 8.4.2019. https://ttk.fi/files/4678/tyohyvinvointi_muutostilanteissa.pdf
WHO. Promoting mental health. Geneva: WHO, 2004.

 

* * * *

20.3.2019 Muonion–Enontekiön perusterveydenhuollon tulosalueen vuosi Lapin sairaanhoitopiirissä

Muonion–Enontekiön perusterveydenhuollolla on nyt takana kokonainen vuosi (2018) yhtenä Lapin sairaanhoitopiirin tulosalueista ja toimintaa voi katsoa paremmin. Olemme kaikki oppineet paljon asioita, joita voi myöhemmin hyödyntää samankaltaisissa tilanteissa.

Tämä on ollut suuri muutos koko henkilöstölle. Uusien toimintatapojen ja järjestelmien oppiminen on ollut kaikille haaste ja koko viime vuosi oli ns. ”sisäänajoa”.  Yhteistyö Lapin sairaanhoitopiirin toimijoiden kanssa on ollut myönteistä ja hyvää, molemmilla on ollut tahtotila siitä, että tämä onnistuu. Jonkin verran erilaisia prosesseja on tullut väliin ja toiminta ei ole niin suoraviivaista kuin ennen, mutta asiat ovat hoituneet tavalla tai toisella, konsultaatioapu asioissa on puhelun tai sähköpostin päässä.

Kokonaisuuden hallinta, tiedolla johtaminen, talouden hallinta ja suunnitelmallisuus ovat asioita, jotka ovat selkeästi parantuneet ja joiden parantamista myös edellytetään koko ajan. Kunnat myös seuraavat tarkoin terveydenhuoltolain 10 §:n toteutumista, siinä asukkaiden palveluiden saavutettavuus ja yhdenvertainen saatavuus ovat tavoitteena, ts. lähipalvelut on turvattava. Kaikki toimipisteet ovat säilyneet ennallaan ja sama henkilöstö toimii niissä.

SOTE:n jatkuva viivästyminen on aiheuttanut monta ongelmaa: On ajateltu, että monet asiat ratkeavat sote-uudistuksen myötä. Tuleeko meille digiratkaisuna yksi käyttöjärjestelmä, jota käytetään koko maakunnassa / jopa koko maassa? Tämän takia ei ole ollut kannattavaa hankkia lyhyeksi ajaksi kalliita lisäohjelmia sellaiseen järjestelmään, joka mahdollisesti tulee poistumaan ja on menty eteenpäin nykyisillä ohjelmilla. Soten tavoitteet kaventaa ihmisten hyvinvointi- ja terveyseroja, parantaa palvelujen yhdenvertaisuutta ja saatavuutta, sekä hillitä kustannuksia eivät katoa mihinkään, vaikka sote nyt kaatuikin. Juuri näiden asioiden ratkaisemiseksi tarvitsemme laajaa kuntarajat ylittävää yhteistyötä.

Jatkossakin lähipalvelut täytyy turvata. Toimintaympäristön muuttuessa, työpanosta täytyy siirtää sinne, missä sitä eniten tarvitaan, sieltä missä asiakasmäärä vähenee. Pienenä organisaationa Muonion–Enontekiön perusterveydenhuollon pitää olla valmis ketterästi muuttamaan toimintatapojaan ja kohdentamaan resursseja oikein ja taloudellisesti sekä kauaskantoisesti. Myös eri teknologioita pitää hyödyntää tehokkaasti. Kehittämisessä olemme vasta alkumetreillä, työ jatkuu.

Matalan kynnyksen tukea pitää antaa varhaisessa vaiheessa, jotta ongelmat eivät mutkistu. Tähän on panostettu mm. Miepä-tiimin toiminnassa ja alle kouluikäisten lasten kuntoutuspolun kehittämistoimilla. Lasten neuropsykiatrinen palvelu on myös toteutunut molemmissa kunnissa. Voimaperheet toimintamallin käyttö taas palvelee myönteisen vanhemmuuden tukemista ja parhaimmillaan tavoittaa juuri suurimpaan riskiryhmään kuuluvat, jotka usein eivät saa tarvitsemiaan palveluita. Tunnistamisen apuna käytetään neuvolan 4-vuotistarkastuksen yhteydessä täytettävää kyselyä. Lapsissa on tulevaisuus, heidän asiansa eivät saa odottaa, niihin on paneuduttava heti. Perheiden pitää saada riittävästi oikea-aikaista tukea kaikilta eri sektoreilta. Monet kehittämistoimista ovat saaneet alkunsa yhteistyössä Lapin sairaanhoitopiirin kanssa.

Ensihoidon huima kehitysvauhti on hieno esimerkki tehokkuudesta. Enää ei esim. rintakipuista potilasta viedä suoraan sairaalaan, vaan ensihoito tutkii hänet, ottaa sydänfilmin, tekee mittaukset ja konsultoi lääkäriä ja hoitaa ohjeiden mukaan. Ambulanssit ovat jo liikkuvia sairaaloita. Hoitosuositukset ja hoitokäytännöt ovat muuttuneet ja tehostuneet ja esim. aivo-oireiset viedään suoraan hoitoon erikoissairaanhoitoon, eikä ympärivuorokautista hoitoa antava vuodeosaston henkilökuntakaan tiedä siirroista mitään, jos ei konsultoida lääkityksistä. Pitkäaikaispotilaiden hoitopolkuja kehitetään yhteistyössä lääkäreiden ja vastuuhoitajien kanssa, tätä edesauttaa hyvä lääkäritilanne.

Suunnitelmissa on järjestelmällisen kiirepolitoiminnan vakiinnuttaminen. Äkillisessä tai uusiutuneessa terveysongelmassa, joka vaatii apua vuorokauden sisällä, voi tulla suoraan terveyskeskukseen ilman ajanvarausta. Sairaanhoitaja arvioi tilanteen ja konsultoi tarvittaessa lääkäriä. Tämä tarkoittaa hoitajaresurssin tehokasta ja mielekästä käyttöä ja vähentää lääkäreiden työtä. Tämä toiminta vaatii vahvaa luottamusta toisen työhön ja hyvää töiden organisointia. Tähän liittyy koko vastaanottotoiminnan kehittäminen kilpailukykyiseksi ja asiakkaiden tarpeet huomioivaksi.

Kotisairaalatoiminnan aloittaminen vuodeosaston kuormituksen vähentämiseksi ja kotiin vietävien palveluiden turvaamiseksi on yksi tärkeä kehittämiskohde. Vuodeosaston korkea kuormitus on saatu laskemaan yhteistyössä molempien kuntien sosiaalitoimien kanssa. Kotisairaalatoimintaa varten tarvitaan lisäresursseja, tai pitkäaikaishoitopaikkoja vähentämällä hoitajien työpanosta voidaan Muoniossa suunnata osittain kotihoitoon. Kotisairaalatoimintaa ei voi ulottaa kovin kauas kuntakeskuksesta, sillä toiminnan täytyy olla myös kustannustehokasta. Alku kotisairaalatoimintaan voidaan aloittaa hoitolaitoksista, joissa on jo ympärivuorokautinen henkilökunta, tämä vähentää painetta vuodeosastolla (tarkoittaa esim. suonensisäisten antibioottien antamista ja saattohoitolääkitystä, tilanteen niin salliessa).

Kotikuntoutukseen on satsattava. Kotikuntoutus estää laitokseen joutumista liikuntakyvyn heikkenemisen takia. Vain 1/3 liikuntakyvyn huononemisesta johtuu vanhuudesta, 2/3 johtuu harjoituksen puutteesta!  Lisää kuntouttavaa aikaa kotihoitoon.

Uusi hyvinvointikeskus valmistuu vuoden 2019 lopussa Muonioon, pääsemme vihdoinkin kaikki perusterveydenhuollon ja sosiaalitoimen työntekijät saman katon alle Muoniossa. Kuntalaiset odottavat tätä varmasti yhtä paljon kuin mekin.
 

Sinikka Yliniemi
Sinikka Yliniemi
johtava hoitaja
tulosaluejohtaja


* * * * *

10.3.2019 Itsensä johtaminen

Blogin aiheeksi valitsin tällä kertaa itsensä johtamisen, koska kyseessä on mielestäni hyvin ajankohtainen ja erittäin tärkeä taito meille jokaiselle sekä työelämässä että myös muilla elämänalueilla.

Itsensä johtamisen merkitys ja tarve työelämässä on viime aikoina lisääntynyt ja tulee jatkossa yhä lisääntymään ennen kaikkea jatkuvan kiireen, erilaisten muutosten ja työelämän myllerrysten vuoksi.  Työ muuttuu enenevässä määrin myös ajasta ja paikasta riippumattomaksi. Nämä puolestaan edellyttävät meiltä muun muassa itseohjautuvuutta, priorisointitaitoa, joustavuutta, muutosvalmiutta ja jatkuvaa uudistumiskykyä.

Kaikki johtaminen lähtee itsensä johtamisesta. Muita voi johtaa vasta sitten, kun on ensin oppinut johtamaan itseä. Itsensä johtamisessa johtaja ja johdettava ovat samassa yksilössä. Meistä jokainen johtaa omaa ”yritystä” Oy Minä Ab, josta meidän tulee pitää hyvää huolta. Itsensä johtaminen on itsetarkkailua, tutustumista itseensä ja itsetuntemuksen kehittämistä. Itsensä johtamisen avulla opimme tuntemaan itsemme syvällisemmin ja tunnistamaan sekä vahvuutemme että kehittämiskohteemme.

Pentti Sydänmaanlakka on teoksessa Tulevaisuuden johtaminen 2020 kuvannut itsensä johtamisen olevan elinikäinen oppimis- ja vuorovaikutusprosessi, jonka yksi keskeisiä tavoitteita on pitää hyvää huolta omasta kokonaisvaltaisesta hyvinvoinnista. Tämän kokonaisvaltaisen hyvinvoinnin kuusi osa-aluetta ovat fyysinen kunto, psyykkinen kunto, sosiaalinen kunto, henkinen kunto, ammatillinen kunto ja uudistumiskunto. Näitä kuutta osa-aluetta meidän tulee kyetä johtamaan tasapainoisesti.

Itsensä johtamisessa oman työn tekemisellä on selkeä suunta. Jokaisen tulee ymmärtää oma rooli organisaatiossa ja osata suhteuttaa oma tekeminen yhteisiin tavoitteisiin. Itsensä johtamistaidon avulla pystymme paremmin suuntaamaan tekemisemme ja aikamme oikeisiin asioihin, priorisoimaan tehtäviä ja hallitsemaan stressiä.  Itsensä johtamisen taito auttaa myös jaksamaan paremmin ja kokemaan työn mielekkäämpänä sekä parantamaan tulosta. Hyvä itsensä johtaja suoriutuu paremmin työtehtävistään, keskittyy työssä olennaiseen ja hoitaa työtehtävänsä tehokkaasti. Hän myös kehittää sekä työtään että itseään.

Itsensä johtaminen on taito, jota me kaikki voimme opetella. Jokainen voi vaikuttaa myös omaan osaamiseen ja jaksamiseen. Kirjallisuudesta ja netistä löytyy tähän runsaasti erilaisia keinoja. Esimerkiksi Helsingin Sanomissa 8.11.2018 oli listattuna keinoja, joiden avulla meistä jokainen voi parantaa itsensä johtamista:

- Mieti mikä sinua motivoi (esim. mikä innostaa työssä eniten)
- Opettele olemaan läsnä (keskity esim. keskusteluun sen sijaan, että vilkuilisit välillä sähköpostia tai puhelinta)
- Suunnittele työpäiväsi (tunnista kiire, onko työssäsi aikasyöppöjä ja miten voisit paremmin hallita niitä)
- Huolehdi hyvinvoinnistasi, on tärkeää myös palautua työstä esim. itselle tärkeiden harrastusten parissa
- Tunne itsesi (esim. missä olet hyvä, mistä saat energiaa, mikä vie voimia, mitä on mahdollista tehdä toisin)

Aurinkoisia kevätkelejä toivotellen,
Lumikukka_Kuva: TuulaKelottijärvi
Tuula Kelottijärvi
Tuula Kelottijärvi
palvelupäällikkö
asiakas- ja toimistopalvelut
Sihtekki

- - - - -
 

28.2.2019 LAPE-hankkeen jälkimainingeissa

Lapsi- ja perhepalvelujen muutosohjelmaan (LAPE) kuuluva ”Perhekeskustoimintamalli Lappiin”-hanke toteutettiin vuosina 2017–2018. Hankkeen aikana kehitettiin vanhemmuuden tuen palveluja ja vahvistettiin kulttuurisensitiivistä osaamista saamenkielisten lasten, nuorten ja lapsiperheiden palveluissa. Lisäksi käynnistettiin systeemisen lastensuojelun toimintamallin koulutukset, kehitettiin ja otettiin käyttöön mm. erityistason sähköisiä palveluja kuntiin ja sairaanhoitopiiriin.

Sote-uudistus ja laadukkaan hoidon toteuttaminen edellyttävät hoitojärjestelmän integroitumista perusterveydenhuollon, erikoissairaanhoidon ja sosiaalitoimen kanssa. LAPE-hankkeen aikana rakennettiin yhteistyösiltoja perheneuvolapalveluiden, lastensuojelun, koulutoimen, erikois­sairaan­hoidon ja perusterveydenhuollon välille.

Lasten- ja nuorisopsykiatrialla oli myös osallisena  LAPE-hankkeessa. Tavoitteena oli kehittää konsultatiivista, varhaisessa vaiheessa apua antavaa mallia sekä sähköisiä palveluita. Sähköisissä palveluissa otettiin käyttöön Pohjois-Suomen sosiaalialan osaamiskeskuksen ja LAPE-hankkeen yhteistyössä kuvapuhelinpalvelu, joka mahdollisti etäällä olevien lasten ja perheiden kohtaamisen ilman pitkää matkustamista. Vaikka sähköisten kanavien käyttö ei lasten- ja nuorisopsykiatriassa ole mikään uusi keksintö, toi se silti uudenlaisen mahdollisuuden ja helppouden kohtaamiseen. Jatkossa sähköisten kanavien käyttöä voitaneen hyödyntää entistä enemmän, ja osaltaan se on turvaamassa palveluiden tasalaatuista saatavuutta, oikea-aikaisuutta sekä inhimillisyyttä.

Koulujen, kuntien, lastentautien sekä lasten- ja nuorisopsykiatrian yhteistyönä käynnistettiin varhaisen puuttumisen malli koulupoissaoloihin. Mallin idea on se, että opettaja kutsuu oppilaan ja huoltajat tapaamiseen, jos oppilas on syystä tai toisesta yli 50 tuntia poissa koulusta. Tapaamisessa on mukana opettaja ja tarpeen mukaan kouluterveydenhoitaja, kuraattori tai koulupsykologi. Tapaamisessa käydään läpi poissaoloihin johtaneita syitä ja sovitaan mahdollisista tuki­toimenpiteistä ja jatkosta. Toisinaan poissaolon syy voi olla selvä (esim. influenssa), mutta joskus takana voi olla muutakin. Silloin on hyvä selvittää tilannetta joko somatiikan tutkimuksin tai varhaisen työn keinoin. Lasten- ja nuorisopsykiatriasta sekä lastentaudeilta turvattiin konsultaatiomahdollisuus kutsukäytäntönä.

Yksi LAPE-hankkeen suurimmista anneista on ollut vahvistunut käsitys siitä, mitä kaikkea voimme olla, jos yhdistämme voimamme ja osaamisemme. Kun on selkeä näkemys siitä, kenen ja keiden hyväksi palveluja kehitetään, raja-aidat on tehty vain kaadettaviksi. Lasten, nuorten ja perheiden tulee saada tarvitsemansa tuki ja palvelut siten, että eri ammattiryhmien osaaminen sekä läheis­verkoston ja eri palveluiden voimavarat kootaan yhteen vastaamaan tuen ja palveluiden tarpeeseen.

Eikä se niin vaikeaa ole, kun on tahtoa.

Tiina Alasaari
Tiina Alasaari
vs. ylihoitaja
Mielenterveys- ja päihdepalvelut

- - - - -

20.2.2019 Lupauksista tekoihin ja rohkeutta puuttua

Olin alkuvuodesta työhyvinvointi-illassa, johon oli kokoontunut kymmeniä hoitotyöntekijöitä eripuolilta maakuntaa, kunnalliselta ja yksityisiltä työpaikoilta. Keskustelun aikana ajatukset hahmottuivat vaakamalliin, mitkä asiat edistävät ja mitkä heikentävät työhyvinvointia. Vaaka alkoi olla jokseenkin tasapainossa, kun yleisöstä kuului ” ihmiset eivät tule keskenään toimeen”. Ja vaaka kippasi.

Suomalaisen työelämän haaste on työilmapiiri. Ongelmia on kaikkialla, sielläkin, mihin kilpaillaan suuren rahan voimalla ja jonne vaalit ratkaisevat pestin kansan fiksuimmille.  Kyselytunneilla ja täysistunnoilla ei sanoja säästellä eikä löydetä myönteistä sanottavaa toisesta. Mutta tästä meidän ei pidä ottaa mallia, sehän on teatteria.

En tiedä kuinka luotettava arvio on, mutta erään tiedon mukaan suomalaisten työpaikkojen ilmapiiriongelmat ovat kohta yleisempiä kuin sisäilmaongelmat. Sisäilmaongelmat eivät korjaannu itsestään. Entä ilmapiiriongelmat?

Kun lueskelee työpaikkojen hakuilmoituksia, miettii, onkohan tuon kaiken hallitsevaa olemassakaan: olet aktiivinen ulospäinsuuntautunut kehittäjä, jämäkkä asioiden eteenpäin viejä, olet sosiaalinen ja omaat hyvät vuorovaikutustaidot, olet luotettava huippuosaaja, joustava ym.

Sosiaalisuuden merkitystä korostetaan ja arvostetaan työelämässä. Sosiaalisuus on synnynnäinen temperamentin piirre, joka liittyy haluun olla ihmisten kanssa. Sosiaaliset taidot taas ovat opittuja ja tarkoittavat kykyä olla muiden kanssa. Sosiaaliset taidot eivät vaadi pohjakseen mitään tiettyä temperamenttia. Ujoilla ihmisillä voi olla erinomaiset sosiaaliset taidot ja ujous liittyy empatiaan ja herkkyyteen ymmärtää toisia ihmisiä. (Professori Liisa Keltinkangas- Järvinen, Sosiaalisuus ja sosiaaliset taidot)

Työhön valinta tapahtuu hakemusten ja haastattelun perusteella.  Jännittävä tilanne, jossa vuodattelemme hakuilmoituksessa odotetut ominaisuudet. Erityisesti painotamme sosiaalisuutta ja, että tulemme toimeen erilaisten ihmisten kanssa, puutumme ristiriitatilanteisiin rakentavasi ja jos havaitsemme kiusaamista, kerromme siitä välittömästi esimiehelle.

Mitä tapahtuu sen jälkeen, kun me kaikki mallikkaat, sosiaaliset tyypit olemme samassa tilassa? Lunastammeko lupaukset? Sekin selvisi työhyvinvointi-illassa: yksinkertaisesti käyttäydytään huonosti, jätetään toinen huomioimatta, pantataan tietoa, ei perehdytetä ja sitten seurataan, miten toinen mokaa ja vielä - hiillostetaan ulos.

Meille on vuosille 2019-2021 laadittu tuottavuusohjelma, jonka yksi kehittämisalue on henkilöstön hyvinvoinnin jatkuva parantaminen. Tavoitteena on motivoitunut, työhönsä ja potilaan/ asiakkaan hyvään palveluun sitoutunut henkilöstö, joka osallistuu oman työnsä ja yksikkönsä toiminnan jatkuvaan kehittämiseen.

Työhyvinvoinnin eteen on tehty paljon. On jo vuosia sitten laadittu ohjeistus asiallisesta kohtelusta ja hyvästä käytöksestä ja aktiivisen tuen toimintamallista. On järjestetty asiantuntijaluentoja terveestä ja tervejärkisestä työyhteisöstä ja monta muuta tapahtumaa. Useimpien työyksikköjen seinillä on yhteisesti laaditut pelisäännöt keskinäisestä kanssakäymisestä. Kyse ei ole tiedon puutteesta vaan pikemminkin asenteesta. Ratkaisu saattaisi löytyä siitä, että jokainen pohtii kohdallaan erään työyhteisökouluttajan sanoin: Mitä tuli huoneeseen, kun minä astuin huoneeseen? 

Ollaan ihmisiksi,
terveisin Ulla Pitkänen,
vs. ylihoitaja
Ulla Pitkänen

* * * *

10.2.2019 Tekoälyä ja vuorovaikutusta

Sain pojiltani isänpäivälahjaksi Yuval Hararin Homo Sapiens (ihmisen lyhyt historia) ja Homo Deus (huomisen lyhyt historia) kirjat, jotka maalailivat hyvin mielenkiintoisesti pohdiskelevalla tavalla kuvaa ihmisen historiasta ja tulevaisuudesta. Homo Deuksessa pohdittiin tekoälyn tuloa ja teksti oli kyllä havahduttavaa. Tähän saakka korkea äly on kulkenut käsi kädessä tietoisuuden kanssa eli vain tietoiset olennot ovat kyenneet suorittamaan tehtäviä, jotka vaativat korkeampaa älyä. Nyt kuitenkin on jo kehitetty ja edelleen kovaa vauhtia kehitetään ei tietoista älyä, joka suoriutuu tällaisista tehtävistä paljon ihmistä paremmin.

Tekoäly on jalkautumassa myös hyvää vauhtia sairaalamaailmaan IBM:n Watson-tekoälyä ja muita vastaavia kehitetään yhä vaativampiin työtehtäviin kuten esimerkiksi sairauksien diagnostisointiin. Myös meillä keskussairaalan lastentautien yksikössä kehitetään tällä hetkellä potilasohjausjärjestelmää, jossa tiedon jalostaminen tapahtuisi tulevaisuudessa enenevästi tekoälyn avulla. Tekoälyllä on käytössään valtavat datapankit, jotka päivittyvät jatkuvasti laajalti kerätyistä tiedoista koskien tutkimustuloksia, sairaushistoriaa, sairaalassa käyntejä, suvun sairauksia, mahdollisesti ihmisen genomia jne. Tekoäly ei väsy, ei ole nälkäinen tai sairastu, tosin saattaa se bittikin mennä joskus poikittain.

Tekoäly saa myös yhä enemmän inhimillisiä piirteitä, mutta ainakaan toistaiseksi sillä ei ole tietoisuutta. Tietoisuuden voisi määritellä vaikka kokemusten sillisalaatiksi, jossa aistimukset, tunteet ja ajatukset sekoittuvat toisiinsa.  Tietoisuus ja äly ovat eriytymässä toisistaan. Monissa asioissa älykkyys on välttämätöntä mutta tietoisuus valinnanvaraista.

Vuorovaikutus potilaan kohtaamisessa on todennäköisemmin yksi asia, joka on hankalasti korvattavissa tekoälyllä. Vuorovaikutus on yksi tärkeimmistä asioista kun kohtaamme potilaan. Se voi olla avain menestykseen tai pahimmassa tapauksessa vain pahentaa potilaan ongelmaa.  Vuorovaikutus on jatkuvasti läsnä potilaan kohtaamisessa. Se jää helposti huomioimatta, kun kehitämme ammattitaitoamme, mutta on myös harjoitettavissa samalla tavalla kuin muut taitomme. Voimme kehittää sitä tutkitun tiedon soveltamisen kautta, sekä kriittisesti havainnoimalla omaa ja toisten vuorovaikutusta.

Hyvään vuorovaikutukseen potilastyössä kuuluu monenlaisia tekijöitä kuten esimerkiksi aktiivinen kuunteleminen ja kysyminen, empaattisuus, potilaan kokemusten tunnistaminen todellisina, positiivisen viestin antaminen, turvallisuutta vahvistava keskustelu ja myös potilaan odotusten ja toiveiden kartoittaminen käyntiin liittyen.

Vuorovaikutuksen kehittäminen potilaskäynnin yhteydessä on valittu seuraavaksi kehittämiskohteeksi yksikössämme.  Ensi vaiheessa olemme valinneet kohteeksi asiakkaan odotusten ja toiveiden kartoittamisen potilaskäyntien yhteydessä. Asia tuntuu helpolta, mutta sitä enemmän aukaistaessa riittää kyllä työstettävää siinä miten toteutamme ja varmistamme asian säännöllisen toteutumisen päivittäisessä työssämme. Myös se miten kartoitamme odotukset ja toiveet voi tapahtua eri yksiköissä ja tilanteissa eri tavalla, joskus kysymällä asiaa, joskus havainnoimalla potilasta ja hänen elekieltään.

Koordinoimme tällä hetkellä Rovaniemen terveyskeskuksessa etenevää Selkä kantaa –monikeskustutkimusta. Tutkimuksessa pyritään ryhmittelemään selkäpotilaat kolmeen ryhmään, joista kaksi laajemmin oireilevaa vaatii tehokkaampaa interventiota nimenomaan psykososiaaliselta puolelta. Myös siellä kroonisen selkäkipupotilaan kohtaamisessa nousee hyvin tärkeään rooliin vuorovaikutus. Potilaan tarinan kuunteleminen on alussa keskeisintä. Toiminnallinen tutkiminen keskittyy potilaalle merkityksellisiin toimintoihin. Kuntoutus etenee kolmessa vaiheessa: potilasta autetaan ymmärtämään kipu moniulotteisesti, haitalliset käyttäytymismallit korjataan ja toteutetaan elämäntapamuutos. Ilman hyviä vuorovaikutustaitoja mikään näistäkään tuskin onnistuisi.  

Tulevaisuudessa joudumme pohtimaan, kumpi on tärkeämpää tietoisuus vai äly. Onko elämä vain pelkkää datan käsittelyä? Missä ihminen on tulevaisuudessa tekoälyä parempi?  Vuorovaikutustaidot ovat päivittäisessä potilastyössä joka tapauksessa äärimmäisen tärkeitä ja ainakin vielä toistaiseksi hankalasti tekoälyllä korvattavissa.

Ari Räisänen
Ari Räisänen
ylilääkäri, tulosyksikköjohtaja,
Fysiatrian poliklinikka

* * * *

30.1. Hyvejohtaminen – ”Johtajuus on ensisijaisesti luonteen asia - ei sen, mitä ihminen tietää tai osaa, vaan mitä hän on”

Hyvejohtamisesta on kirjoittanut mm. juristi ja johtajuuskouluttaja Alexandre Havard (jonka teesi myös otsikon lainaus on). Hänen mukaansa johtajuuden perustuksena ovat rohkeus, itsehillintä ja oikeudenmukaisuus. Hän on esittänyt hyveisiin perustuvan johtamismallin, joka perustuu hyve-etiikalle. Mallin tarkoitus on tukea johtajia ammatillisessa ja henkilökohtaisessa kasvussa. Havardin mukaan aito johtajuus perustuu hyveille ja hyvälle ja että aito johtajuus ei perustu aseman tuomalle vallalle, vaan arvovallalle (Havard, 2011).

Hyveoppi on alun perin lähtöisin jo antiikinaikaisilta kreikkalaisilta filosofeilta. Platonin mukaan hyveellinen ihminen on viisas, oikeudenmukainen, kohtuullinen, hurskas ja rohkea. Johtamisen ja organisaatioiden professori ja dosentti Pauli Juutin mukaan viisas johtaja opettelee läpi uransa näitä (Platonin) periaatteita ja luo niiden avulla muille merkityksiä, joiden avulla organisaatio voi suunnistaa menestykseen. Hänen mukaansa johtaja joutuu työstämään omaa hyveellisyyttään jo pitkään ennen kuin hänen johtamisensa tuottaa hyvää muille (Juuti, 10.11.2011). Hyvejohtaminen ja eettisyys ovat toisiinsa sidoksissa. Eettisesti toimivan johtajan hyveisiin kuuluu peräänantamattomuus, nuhteettomuus, totuudellisuus, uskollisuus, yhteisen hyvän etsiminen, jalomielisyys ja nöyryys. Eettinen johtaja ohjaa ryhmäänsä kohti tavoiteltua yhteistä hyvää, joka hyödyttää kaikkia. Johtaja huomaa toisten tarpeet ja välittää niistä pyrkimällä täyttämään ne. Eettisen johtajan tulee itsensä lisäksi huomioida mm. alaiset, asiakkaat, (tavaran)toimittajat ja (osakkeen)omistajat. (Sydänmaanlakka 2004; Sage publicatios 2014). Lääkäri-teologi-filosofi Albert Schweitzerin mukaan etiikassa on kyse siitä, että ihminen tuntee halua huolehtia omasta hyvinvoinnistaan, kuin myös kanssaihmisten hyvinvoinnista.

Hyve-etiikka on erinomaisen käytännöllistä. Hyveitä on kahdenlaisia: intellektuaalisia hyveitä (viisaus, ymmärrys, käytännöllinen järki jne.) jotka auttavat meitä käsittämään todellisuuden (oikeaa tietoa oikeita päätöksiä varten) sekä moraalisia hyveitä (oikeudenmukaisuus, kohtuullisuus, rohkeus jne.), jotka auttavat meitä elämään sopusoinnussa ihmisluontomme kanssa. Hyve-etiikka vaatii jatkuvaa eettistä pohdintaa ja käytännössä tästä seuraa kasvamista. Hyve-etiikka huomioi aina olosuhteet. Hyveet lisäävät luottamusta, joka on johtajuuden perusedellytys ja hyve lisää valmiutta sekä kykyä toimia. Hyveissä kasvaminen saa persoonan kukoistamaan. Sen sijaan, jos johtajuus ei perustu hyveille, pelkistyy johtajuus manipulaatioksi. (Havard, 2011).

Jokaisessa organisaatiossa on omat, johdon tai työntekijöiden kanssa yhdessä määritellyt tai tietoisesti määrittelemättömät eettiset periaatteet ja arvot, jotka kuvaavat organisaation kulttuuria, tavoitteita ja toimintaa. Arvot peilaavat usein organisaation eettisiä tavoitteita, mutta välttämättä näin ei aina ole, vaan eettisyys muodostuu muutoin organisaation toiminnassa, sen johtamisessa ja käytännön toimissa; ohjeistuksessa, päätöksissä, valinnoissa, vuorovaikutuksessa, kuten toisten ihmisten kohtelussa. Organisaatioiden olisi toivottavaa ylläpitää ja pohtia eettisiä kysymyksiä johdon kokouksissa sekä henkilöstö- ja sidosryhmätilaisuuksissa. Pelkkä eettisyyden pohdinta ei kuitenkaan riitä, vaan tarvitaan myös konkreettisia tekoja. Organisaation toiminnan palvelu- ja arvoketjujen koko laajuus on tunnettava hyvin, jotta eettinen toiminta pystytään viemään vaikuttavasti organisaation joka taholle ja asiakaskokemuksiin saakka. Eettiset valinnat ovat vahvasti yhdistettynä organisaatiokulttuuriin ja organisaatiossa omaksuttuun tapaan tehdä töitä. Tärkeää on, että organisaatio aidosti toteuttaa arvojaan ja eettisiä valintojaan, joista se viestiin organisaation sisällä ja sen ulkopuolelle. Organisaation tulisikin valita se polku, jonka avulla siellä toimivat esimiehet ja johtajat voivat kasvaa eettisyydessään entistä korkeammalle tasolle niin, että heistä tulisi hyvejohtajia (hyvejohtajuus.fi).

Omat kokemukseni johtamisesta eri työpaikoissa ovat pääsääntöisesti positiivisia, mutta joukkoon sopii myös yksi taannoinen ikävä poikkeuskin, joka antaa oman perspektiivinsä aiheesta kirjoittamiselle. Johtamisella; arvoilla ja eettisyydellä on suuri merkitys koko yhteisön ja yksittäisten ihmisten hyvinvointiin; työssä menestymiseen ja tuloksellisuuden potentiaalin toteutumiselle. Maailmamme tarvitsee arjessa toteutuvia hyveitä ja hyvää.

Suosittelen aiheesta kiinnostuneille Alexandre Havardin Hyvejohtajuus -kirjan lukemista.

Hilkka Neuvonen
Hilkka Neuvonen
Vs. logistiikka- ja materiaalipäällikkö


Lähteitä mm.

Havard Alexandre, juristi, johtajuuskouluttaja, johtajuuskoulutusverkoston Havard Virtuous Leadership Institute (HVLI) perustaja. Hyvejohtajuus, Providentia, 2011.
Hyvejohtajuus.fi. Sivustolla on kirjoituksia hyveiden ja johtajuuden yhteydestä.
Pauli Juuti, VTT, professori, tutkimusjohtaja. Vieraskynä, Hyvejohtajuus.fi, 10.11.2011.
Löydettävissä: http://www.hyvejohtajuus.fi/6554/eettinen-johtaminen-vs-hyvejohtaminen/
Sage publications. Chapter 16: Ethical leadership, 2014.
Löydettävissä:  https://www.sagepub.com/sites/default/files/upm-binaries/47445_chp_16.pdf
Sydänmaanlakka, Pentti, FT, TkL, henkilöstöjohtamisen konsultti ja tietokirjailija. Älykäs johtajuus. Talentum, Helsinki, 2004.

* * *

Kymppiblogi joulukuussa 2018